병원 채용을 하다 보면 병원의 인재상에 대한 명확한 정의가 없이 채용을 진행하는 경우를 많이 접한다.
인재상은 병원마다 원하는 인재로서 갖춰야 할 모습과 태도 또는 역량을 말한다.
어떤 병원은 인재상을 정의하고는 있지만 채용과정에 인재상을 전혀 활용하지 않고 액자속의 그림 마냥 그저 장식용일 뿐인 경우도 있다.
병원은 노동집약적인 산업이다. 조직 구성원의 역량이 매우 중요하고 구성원의 역량에 따라 조직의 성과에 영향을 미친다. 그런 만큼 인재의 존재는 조직의 성과와 직접적인 인과관계가 있다고 볼 수 있다.
따라서 인재상을 정립하고 채용과정에서 지원자가 우리 병원에 맞는 인재상을 보유한 사람인지 아닌지를 판별해야 하는데 대부분 인재상을 묻는 질문을 준비하지 않는다.
대부분 이직 사유가 무엇인지, 어떤 일을 해왔으며, 성격의 장점과 단점은 무엇인지, 심지어 가장 감명 깊게 읽은 책은 무엇인지와 같은 묻는 이유가 불분명하거나 뻔한 질문에 그친다.
그러면서 누구를 어떻게 뽑아야 할 지 고민하고 느낌적인 느낌에 의존을 하여 채용 결정을 내린다.
어느 한 설문조사 결과에 따르면 인사담당자의 83%가 면접 시 인재 선발에 어려움을 겪고 있고 그 중 54%가 지원자의 ‘포장이나 과장을 분별하는 것을 가장 어려워한다’고 한다.
병원은 각 분야 전문가 집단의 조직이고 분업화의 형태로 움직이는 조직이다. 따라서 병원이라면 대부분 ‘전문성, 문제해결력, 소통과 협력’과 같은 것은 병원의 특수한 환경으로 인해 기인한 공통적인 인재상일 것이다.
거기에 더해 대표원장의 가치관에 따라 성실, 정직, 긍정성 등이 인재상으로 요구될 것이다.
그런데 이런 인재상이 정의되지 않으면 단지 대표원장의 마음 속에서나 존재하는 가치일 뿐이다.
예를 들면 전문성이 인재상이라면 최근 개원한 모치과 원장님이 정의한 ‘지원 분야의 지식 수준과 직무경험으로 환자에게 최상의 치료 및 서비스를 제공하고자 하는 역량’과 같이 명확하게 정의를 내려야 한다.
그 다음에는 이런 전문성을 잘 발휘하는 고성과자는 어떤 행동을 하는지, 그의 어떤 행동을 보면 전문성을 잘 발휘하는지를 알 수 있는 행동을 정리해야 한다.
예를 들면 ‘본인이 맡은 직무와 관련한 기본적인 임상용어와 개념을 알고 있다.’, ‘수행직무의 결과와 책임을 구체적으로 알고 있다.’, ‘담당 직무의 표준화된 프로토콜을 알고 있다.’ 처럼 행동지표로 표현되어야 한다.
마지막으로 인재상의 정의와 행동지표가 정해지면 이를 바탕으로 채용 질문을 준비하 고 역량 수준을 평가하는 척도에 따라 면접 평가하면 된다.
이런 과정은 과거 경험을 묻는 질문을 함으로써 미래의 행동을 예측하여 병원이 필요로 하는 인재를 알아볼 수 있게 하는 장점이 있다.
즉 인재를 얻는 채용은 면접관의 혜안과 더불어 인재상이 명확하고 채용시스템을 갖추고 있는 병원에서만 가능하다. 좋은 인재를 뽑고 싶다면 채용시스템을 점검했으면 한다.
